全面预算管理是现代企业的一项重管理工具,全面预算管理的终极目的是实现企业经营战略。随着企业管理的日臻完善和管理者观念的逐步更新,全面预算管理越来越受到企业重视,我国许多企业已经认识到全面预算管理的重性并且积极探索适合我国国情的预算管理模式。 
  关键词 全面预算管理;企业战略 
  doi 1 . 3969 / j . issn . 1673 – 194 . 213 . 18. 8 
  中图分类号 F275 文献标识码 A 文章编号 1673 – 194(213)18- 11- 3 
  全面预算管理是企业管理的核心内容之一, 也是行之有效的管理方法。它是推行企业内部管理规范化和科学化的基础, 也是促进企业各级经营管理人员自我约束、自我发展的有效途径,深入研究全面预算管理的理论并认真实施具有重的理论和实践意义。 
  1 企业全面预算管理的概念 
  预算管理是企业利用价值和价值形式在科学的市场预测基础上,对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。全面预算管理是置于公司治理背景下的一种全方位的行为管理, 是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式,是内部控制制度的重组成部分,是企业实现短期经营目标及实施战略目标管理的重手段。 
  2 企业全面预算管理中存在的问题 
  全面预算管理是使企业的资源获得最佳生产率和获利率的一种管理模式。早在2世纪2年代,美国的一些企业就采用了全面预算管理,给企业带来了惊人的绩效。但在我国企业还处于探索阶段,认识的深度和广度都还不够,在预算管理方面还存在许多不尽人意的问题。 
  2.1 对全面预算管理的认识不足 
  不少企业为了在企业管理水平认定方面得到有关部门和单位的认同,纷纷实施预算管理,并制定了一系列有关预算管理的制度性文件,但是很多企业仅仅单纯为了编制预算而编制预算,没有将预算与其企业管理很好地结合起来。对预算概念理解不深,仅仅把预算作为一种工具,没有把它作为一种管理方法来运用,这也体现了实务界对全面预算管理的认识还是有限的,缺乏更深层次的理解。在预算指标的确定上缺少科学依据和可控制性,使预算执行者感到自己的行动影响不到结果,以不可控的预算执行结果考核下属,会挫伤下属单位的工作积极性。 
  2.2 企业预算与企业战略相脱离 
  企业战略是企业面对复杂而又激烈变化的经营环境,为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划,对企业经营范围进行了科学的界定。但是许多企业并没有认识到企业战略的重性,公司战略目标的制定、战略的选择与决策流于形式,公司核心竞争能力的培育和公司远景的预测止步不前。在缺乏明确的企业战略的环境下实行全面预算管理,会导致企业过于看重短期经营目标,忽视中期、长期目标,影响企业的可持续发展。企业编制预算时没有注意结合公司的中长期战略目标,没有严格地进行事前、事中和事后的控制,而是单纯依靠历史数据和主观判断,容易导致对长期目标的忽略,致使各期编制的预算指标衔接性差,预算管理常常处于本末倒置的状态,难以取得预期效果,也无法评价预算管理企业内实施的效果如何。 
  2.3 缺乏全面预算管理的组织体系保障 
  全面预算管理工作能否做好,主依赖组织的保证。当前我国企业全面预算管理组织机构设置很不到位,尤其是作为全面预算管理的最高管理机构——预算管理委员会在企业中的设置较少。法人治理机构的不完善,正是由于存在这种错误意识,企业销售部、市场部等业务部门根本不参与预算的编制工作,这样会导致企业编制的预算不科学,不具备代表性。同样,没有销售部等业务部门参与预算编制,会进一步削弱了预算的科学性和权威性,造成企业预算的软约束,使预算缺乏可操作性,在预算执行过程中也会遇到很大的阻力。 
  2.4 相应的控制和考评机制不健全 
  在预算执行中,没有签订预算指标经济责任合同,没有建立预算奖惩制度,使考核过程不能按原则进行,控制的具体指标难以落到实处。没有建立配套的预算考核制度,各级管理者重视不够,使考核工作流于形式,考核后没有配套的奖惩措施,缺乏应有的激励机制或激励机制设计不合理。 
  2.5 全面预算管理执行不力 
  大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制中发挥作用,在执行过程中作用不大,执行的随意性很大。预算执行随意的根本原因是一些部门和人员缺乏预算概念,对预算管理重视不够,认为预算管理是对经营活动的束缚,是给企业增加不必的麻烦,预算调整权力也没有相应的制衡机制。预算职能部门对预算的执行和监督很少参与,企业对预算的执行和监督重视不够,预算执行力度不够,投资与成本随意调节,造成编制的预算与执行的结果偏差很大。 
  3 加强企业全面预算管理应采取的措施 
  执行全面预算管理就是应用各种有效途径整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流,协调各种业务活动和管理方案,有效地聚集各项经济资源,使企业内部各部门、各环节均能统筹规划、协调行动,使之形成一种强有力的、有序的集合。我们可以借鉴国外企业的先进经验,结合我国企业的实际情况,采取相应的对策。 
  3.1 在认识上高对全面预算管理的重视 
  在市场经济体制下,经营决策者清除计划经济体制的思想残余,建立起以市场为导向的思想观念,树立正确、科学的理念,即全面预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。保证企业全体员工积极参与预算的制定,进而顺利地完成企业的经营目标。使大家都认识到实行预算管理是企业建立自我约束、自我控制、自我发展机制的有效办法,预算管理能使企业的各类资源得到最优配置,高企业的运行质量,真正实现企业价值最大化。引导全员参与的基础之上,设置专门的预算管理机构,公司管理层给予高度的重视,其经营决策也应与预算管理制度相一致。
  3.2 完善预算组织建设,整合组织机构 
  各级企业领导都融入预算管理,选择专业人才来组织和控制预算管理,建立和健全组织机构,才能为实施全面预算管理供组织保证。为了使整个预算工作有条不紊地进行,应在企业内部专设一个预算管理委员会负责预算的编制、实施、控制、协调和指导。由各职能部门按照全面预算管理的求设计出具有自身特色的预算管理指标和管理办法,在本单位全面推行,并确定预算管理的第一责任人为各单位、部门的行政主负责人,切实加强领导,明确责任,落实措施。董事会应为全面预算管理的决策机构,对股东大会负责;再设立由适当人员参加的专门预算管理委员负责预算的编制、实施、控制、协调和指导,下设预算管理职能部门具体负责预算工作;企业所属职能部门及所属单位是全面预算管理的执行部门;企业内部审计部门可以作为全面预算管理的监管部门。 
  3.3 大力推广先进的预算编制方法,高全面预算管理水平 
  预算编制是企业实施预算管理的起点,也是预算管理的关键环节。必须根据实施预算管理的目的,结合具体部门、单位的实际情况,对不同经济内容的业务采用不同的预算编制方法。充分利用价值链分析,剔除经济行为中的非增利因素,应体现出自上而下、自下而上两个过程,通过预算的确定协调企业内部各部门和各单位之间的关系,分清各种经济行为的轻重缓急,确保各种经济行为有助于企业目标战略的实现。经过多次反复,形成最终预算,经企业最高决策层审批后,成为正式预算,逐级下达各部门执行。 
  3.4 加强预算监督,建立合理的预算考评体系 
  实施全面预算离不开预算考核制度,一个企业如果缺乏严格的预算考核制度的话,预算执行是不能得到有效保证的。必须制定严格的预算考核办法,建立合理的预算考核评价体系,必须使考核结果同企业经营者和职工的经济利益相结合。合理的考评制度,必须体现客观性、严肃性和权威性,把预算管理工作推向一个新的水平。应结合各预算执行单位业务特点与管理重点,明确各级预算执行单位具体管理目标,层层落实责任;不断完善全面预算考核评价体系,形成权、责、利相结合的全面预算考评机制。促使员工和各个职能部门想方设法完成预算任务,最大限度地激发员工的主动性和创造性,以充分发挥预算的激励和约束作用,高预算管理的质量和效率,把预算管理工作到一个新的高度。 
  3.5 注重员工素质的培养,完善激励约束机制 
  员工的敬业精神、业务素质和工作能力以及对全面预算管理的原理、方法、运用计算机信息系统的能力如何等,对于能否成功有效地实施全面预算管理至关重。企业想建立起完善的全面预算管理模式,就必须引进、培养高素质人才。预算培训应针对不同员工而有所侧重,有针对性地分别进行培训、宣传并辅以小组讨论等方式,使沟通更顺畅、员工接受度更高。在当今这样一个充满机遇和挑战的经济环境中,任何管理理论都不是万能和一成不变的,我们必须结合中国的国情和企业自身的特点来研究和实施全面预算管理。全面预算管理是一种科学的控制行为,它作为一种先进管理的新理念,将企业视为一个整体,可以高企业整体的管理水平和经济效益,高企业的市场竞争力,促进企业健康发展,使企业的预算管理实现从粗放型向集约型的转变。 
  主参考文献 
  1段春明,刘维.我国企业推行全面预算管理存在的问题及对策J.商场现代化,27(7). 
  2刘畅,田月昕.企业全面预算管理问题研究J.农业经济,27(5). 
  3张丽华.浅谈企业全面预算管理J.时代经贸,27(4).